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          汽車業不同重組模式的啟示

          發布者:MIMR 發布日期:2016-10-13 瀏覽量:

              中國汽車產業在經歷了20092010年井噴式增長后,有關機構預測2011年汽車業增長幅度會有所降低,目前中國汽車業存在企業規模小、分布較為分散、重復建設、產業集中度低、產能過剩等問題,而企業重組對于這些問題的解決有著重要意義。 

          企業重組的不同模式

              企業重組(Reconstruction)是指企業制定和控制的,將顯著改變企業組織形式、經營范圍或經營方式的計劃實施行為。屬于重組的事項主要包括:出售或終止企業的部分經營業務;對企業的組織結構進行較大調整;關閉企業的部分營業場所,或將營業活動由一個國家或地區遷移到其他國家或地區。企業重組按重組的方式可以分為資本擴張、資本收縮、資本重整、表外資本經營等。


          圖表 1    企業重組的不同模式

              技術收購是以獲取目標方技術資源為目標的收購活動,技術并購后收購方獲得了目標方某項技術的控制權,可以根據企業發展戰略對目標方的技術資源重新整合。通過技術收購,將組織外部的技術資源轉化為組織內部的技術資源。

              品牌收購相比品牌開發是一種極為迅速的品牌組合建立方法,指企業通過收購其它品牌以獲得其它品牌的市場地位和品牌資產,增強自己的實力。在品牌經營時代,收購往往帶有品牌擴張的目的。品牌化經營的企業,其擴張應以品牌擴張為核心動機,如被并購企業有較好的資源,有利于擴大原有品牌所涵蓋產品的生產規模;或為繞道貿易壁壘進入其他國家和地區;也可能為了加快進入市場的速度,實現品牌的快速區域擴張(特別是海外擴張)的需要;還可能為品牌的延伸,即收購被并購企業的產品作為本企業品牌的延伸產品,實現產品多元化的需要。收購被并購的品牌,企業可利用其品牌資源進行經營,目的是為了獲取更大的市場力量,重構企業的競爭力范圍。

              企業收購指一家企業用現金或者有價證券購買另一家企業的股票或者資產,以獲得對該企業的全部資產或者某項資產的所有權,或對該企業的控制權。

              除了收購以外,戰略聯盟是主要的汽車重組模式之一。戰略聯盟是指兩個或兩個以上的企業為了達到共同的戰略目標、實現相似的策略方針而采取的相互合作、共擔風險、共享利益的聯合行動。戰略聯盟的形式多種多樣,包括股權安排、合資企業、研究開發伙伴關系、許可證轉讓等。


          不同重組模式下的成功案例


          案例一 國內汽車公司收購外國技術

                  200412月上汽以6700萬英鎊購買了羅孚75、25平臺以及全系列發動機的知識產權,獲得羅孚75全部知識產權及技術平臺。2006年上汽基于Rover(羅孚)75技術核心,推出一款自主品牌汽車榮威(ROEWE),該品牌目前已覆蓋中級車和中高級車市場。榮威550的銷量證實了此次收購的成功。雖然350750的銷量沒有實現廠家的目標,但至少幫助上汽集團成功打開了自主品牌的局面。

                  20057月南汽收購了MG ROVER公司及動力總成公司旗下所有MG品牌的全部資產,包括一套完整的生產研發設備、4個整車產品平臺、3個系列發動機、一個變速箱產品和一套百年積淀的無形資產。2006年南汽打造自主品牌南汽名爵(MG),通過實施名爵(MG)汽車項目,南汽確定了國際化戰略目標,通過建設南京和英國長橋兩個基地,開拓國內、國際兩個市場,五年內達到20萬輛整車的產銷規模并形成較強的核心競爭力和持續發展能力。南汽對于MG的收購基本來說是失敗的,但由于上汽集團對南汽集團關聯并購,致使上汽集團重新將MGROVER的資源進行重組整合,這將再一次加強上汽集團的自主品牌實力。

              類似的例子還有廣汽2009年向菲亞特總部購買阿爾法羅密歐166成套技術,廣汽基于阿爾法166車型的底盤平臺技術及發動機技術,于20109月推出自主品牌傳祺(Trumpchi),并最終實現量產,打造了一款自主產品性價比非常高的車型。傳祺的推出基本代表了中國汽車自主品牌設計與生產的領先水平。

              此外,200912月北汽車收購薩博三個整車平臺、三個主力車型、兩個發動機系列、兩款變速箱等相關知識產權,并將以此發展自主乘用車高端品牌。


          案例二 寶馬收購MINI

                  1994年寶馬收購了英國羅孚汽車集團,從此MiNi歸寶馬,1996年寶馬全新設計MINI,2000年全新MINI Cooper在英國長橋下線。高科技和高效節能正成為汽車在高油價時代生存的法寶,高品質小型車代表MINI Cooper廣受歡迎,寶馬購下MINI以后,投入了上百萬美元的研發經費,拾棄經典形象,換來新潮格調的設計與包裝。


          案例三 雷諾-日產聯盟

              雷諾-日產聯盟以交叉持股的方式凝聚了兩家世界級大公司,19993月雷諾和日產結盟,19995月雷諾按照每股400日元的價格,以54億美元收購日產汽車36.8%股權,成為該公司的大股東,組建了雷諾-日產聯盟。20023月雷諾-日產公司設立,該公司是制定聯盟戰略和指導雙方合作的真正決策機構。雷諾-日產聯盟協議簽署后,聯盟取得了有目共睹的成功:2003年雷諾日產集團占有 9.3%的國際市場份額,躋身于全球第五大汽車制集團。2004年,雷諾-日產聯盟占據全球市場份額為9.6% (雷諾集團為4.1% ,日產為5.5%),在銷量上成為全球第四大汽車制造商。

           

          不同重組模式下的失敗案例


          案例一 福特收購路虎、捷豹

                  2000年福特斥資30億歐元從寶馬手中將路虎品牌收歸旗下,獲得了路虎品牌的所有四輪驅動系列產品。1989年捷豹被福特以40.7億美元的價格購入。如加上產品研發等方面的開支,福特在一豹一虎兩大品牌上已砸進逾100億美元,由于在這兩個品牌的經營業績長期低于預期,加之近年來福特汽車公司整體經營狀況惡化,連年遭受巨虧,在美加市場上的地位也相繼被豐田和克萊斯勒取代,這使它不得不收縮戰線,將這兩個品牌低價出手,以便聚焦主力。20083月印度塔塔將福特旗下捷豹路虎兩大知名汽車品牌收于麾下,塔塔汽車將為收購捷豹路虎業務支付大約23億美元,之后福特汽車將會向捷豹路虎的養老金計劃注資6億美元。
              品牌收購失敗的案例還有通用收購悍馬。1999年通用汽車從AMGeneral取得了悍馬的商標使用權和生產權,成為到目前為止的最后一個悍馬的玩家”,但實力雄厚的通用汽車照樣沒能將其醫活,2009年通用汽車宣告破產保護,而悍馬成為通用最先表態不會保留的品牌。


          案例二 通用收購薩博

                  1990年通用汽車公司以30億美元購買薩博汽車公司50%的股份,成為最大的控股公司,2000年由于經營不善通用完全收購Saab汽車公司,并于當年8月啟用了Saab的新圖標,但始終沒有起色。2010年荷蘭跑車制造商世爵以4億美元收購薩博,薩博正式易主。
              類似企業收購失敗的案例還有上汽收購雙龍。2005年上汽集團以41億元人民幣的價格收購雙龍汽車近50%的股份,而2010年當雙龍汽車進入回生計劃后,雙龍汽車對其資本進行大幅度縮減,而上汽集團持有的雙龍汽車股份也被稀釋至11.2%。因此上汽對雙龍汽車的資產減值損失約30.76億元人民幣。


          案例三 寶馬收購羅孚

                  1994年寶馬以8億英鎊的價格收購了英國羅孚汽車集團,具體包括羅孚汽車、MG跑車、羅孚(路虎)越野車和MINI。志在與奔馳在高檔車市場一爭高下的寶馬汽車希望憑借羅孚汽車的影響力,一舉超越奔馳汽車,但事與愿違,當時的英國羅孚在品牌號召力上已經遠遠落后于德國奔馳。寶馬公司在苦心經營6年之后仍然毫無起色,不得不在2000年將原來的羅孚集團一分為三,羅孚汽車及MG跑車被英國私人投資商鳳凰集團象征性地以10英鎊領回英國,路虎越野車則被福特以30億歐元的價格買走,只有MINI小車和羅孚品牌的使用權留在了寶馬。


          案例四 戴姆勒-克萊斯勒聯盟

                  1998年戴姆勒-奔馳和克萊斯勒達成平等合并的協議,制造了世界汽車工業史上最大的一宗聯盟,但由于戴姆勒和克萊斯勒在產品線方面缺乏互補性、雙方技術共享程度較低、財務經營及企業文化無法融合,這些直接導致了戴-克集團的經營充滿艱辛。2006年聯盟虧損達到6.18億美元,2007年迅速擴大到16億美元,20075月戴姆勒-克萊斯勒集團宣布出售克萊斯勒,私募基金Cerberus資本管理公司以55億歐元(74億美元)收購克萊斯勒集團80.1%的股份。


          汽車企業重組的啟示


              第一、技術收購成功的關鍵在于技術消化吸收再創新

              從上汽南汽引進羅孚的相關知識產權、廣汽引進阿爾法技術等案例可以看出,技術收購成功的關鍵在于技術的消化吸收再創新,基于引進的技術而推出新的產品或品牌,才能提高核心競爭力。如何在技術引進過程中避免掉進引進-落后-再引進的技術追趕陷阱,成為現在很多中國企業頭痛的事情。技術的消化吸收再創新過程中要注意對所引進技術不適應當前生產環境的部分進行整合再造,使得引進技術與原有技術相融合,新舊技術的結構相互適應,然后才有形成新技術的可能,進行技術的二次創新,提高企業的競爭力。

              第二、品牌收購成功的關鍵在于品牌運營

              品牌收購不是單純的資本運作,一個企業的收購能力不僅包括前期的收購成本,更重要的是收購之后品牌運作中的持續性投入以及企業文化的融合、企業運營各個層面的有效支撐,另外品牌收購占用企業大量的資金和精力,極有可能消弱在行業競爭中的優勢地位。如通用收購悍馬、福特收購路虎和捷豹,都因消化不良而背上了一個沉重的包袱,影響了企業的核心競爭力,這也證實了品牌收購后企業消化、吸收融合等整個運營過程的艱難。因此,在品牌收購汽車企業時需要保持冷靜的頭腦,更多去分析背后的不可行因素,三思而行,才會在品牌之路上走的更遠。
              對于被并購的弱勢品牌,應先根據既有定位、市場發展趨勢和企業自身經營需求等方面,思考是否需要對品牌進行重新定位或者價值提升,甚至必要時可選擇剝離優質資源后的放棄策略;對于并購的強勢品牌,可以繼續保持其原狀態進行運營,以維持其固有的品牌價值和市場地位,同時也可采取聯合品牌策略,通過借勢,將原有品牌、產品進行營銷拉動,這種方法的好處是可以集中資源,節約成本。如果被并購品牌特性與企業文化相異甚大,為了避免整合過程所造成的無謂損傷,可以采取獨立的品牌運行方式。品牌被并購之后,圍繞品牌而展開的生產、傳播、銷售等工作,同樣應在新戰略下進行操作。另外,做好包括文化、人才、管理等方面的融合工作,也是保證并購戰略持續發揮良性營銷效應的關鍵。在文化融合方面,總體原則是,在主體明確、戰略目標統一的前提下,利用優勢文化改造弱勢文化,驅除對企業發展有害的因子,做到資源整合,優勢互補,實現最大的協同效應。在人員融合上,新老品牌團體應彼此尊重,加強相互溝通,發揮各自優勢,在必要的文化、管理整合后,統一在相同的標準尺度下為公司的新目標而協同努力。

              第三、企業收購成功的關鍵在于文化融合

              企業收購中文化沖突與融合,不僅關系到收購重組的全局,而且對重組后企業健康快速協調發展和整體競爭力的提升有著重要影響,現在企業都將文化融合作為有別于資金、技術、人才之外的第四種資源加以重視。企業并購不僅僅是一種經濟行為,更是并購雙方的文化融合。企業并購能否實現1+12的協同效應,提高企業的核心競爭力,關鍵在于如何解決或避免并購中的文化沖突。雖然新一輪的并購使企業在所屬行業中的地位急劇上升,但并購只是實現企業發展的一種手段,并購后并不意味著企業能按照預期設想的那樣有效運轉,很多企業在并購后業績不佳,甚至出現了公司人事危機或財務危機,從而導致雙方的文化沖突。企業收購要成功,關鍵要以文化上的了解和融合為先導,文化融合程度越高,企業收購之后雙方在各個領域的合作程度更深,更能把收購企業運作好。上汽收購雙龍目前遭遇困境,金融危機是外在因素,文化沖突和管理能力不足則是各方承認的最重要因素。如何與工會達成一致、如何有效利用對方的技術資產,成為中國車企收購的兩大難題,要成功地克服并購中的文化沖突,關鍵在于并購方對這種文化沖突的事前考慮和事后反應。倘若公司在并購前就制定詳細周密的計劃,以各種可能的方式進入目標公司中去領悟推動該公司運轉的各種文化及非文化因素,仔細地評估并購后可能給新企業帶來的一切文化方面的影響以及并購方克服這一文化沖突的勝算把握,則并購后的文化沖突問題就將得以緩解。

              第四、戰略聯盟成功的關鍵在于互補優勢

              戰略聯盟成功的關鍵在于互補優勢。雷諾-日產聯盟能取得如此成績是因為聯盟能形成強有力的互補優勢:一是定義明確的平臺共享策略,它的內容包括三點:使用共同的組件、建立一個可供同一平臺車型使用的"動力傳動配件庫"、工業生產流程趨同以共享生產能力(一輛平臺共享的車型,根據目標市場所處的地理位置,可以選擇在雷諾或日產中的任何一家的車廠生產)。二是提供更多更有競爭力的動力傳動系統,一方面互換兩家公司的發動機和變速箱,另一方面開發新的共用零配件。三是共享靈活的生產能力,雷諾和日產共享全球的生產能力。四是相互交流最佳實踐經驗,豐富技能方面的積極合作,充分展開在人員培訓、產品質量控制、物流、營銷等領域的合作。五是加強全球銷售力量,銷售力量比較強的一方通過對另一方銷售或生產的積極支持幫助其開拓市場。一個沒有互補性的聯盟,雙方在聯盟之后均未能從聯盟中得到實質性的幫助,分手也就成為必然。戴姆勒-克萊斯勒聯盟由于在產品線、技術等領域缺乏互補性,企業文化又無法融合導致聯盟最終破裂。要形成戰略聯盟就要更多考慮企業雙方在各個領域的優勢能否互補,能否構成有效支撐。


          吉利收購沃爾沃案例分析

                  20103月吉利與福特簽署并購協議,20108月吉利以13億美元外加2億美元票據的支付方式,正式交割福特旗下沃爾沃轎車資產,完成吉利對沃爾沃汽車公司100%股權收購。吉利將完整擁有沃爾沃轎車品牌,包括9個系列產品、3個最新平臺的知識產權、接近60萬輛產能的先進生產線、2000多個全球網絡及相關的人才和重要的供應商體系。吉利還將獲得來自福特的部分技術支持,不過這部分技術不能被用于吉利自己的汽車身上。20112月沃爾沃中國區中部正式掛牌成立,中國總部是全功能的總部,與瑞典的總部有直接匯報的關系。

              吉利收購沃爾沃的機遇

              吉利收購了核心技術:吉利不僅收購了沃爾沃的全部股權,買到了沃爾沃的核心技術、專利等知識產權和制造設施,還獲得了沃爾沃在全球的經銷渠道。吉利可以吸收沃爾沃的專利和特長技術,以提升吉利的技術實力和開發能力。

              可以幫助中國自主品牌汽車企業盡快走向國際市場??梢蕴嵘袊嚠a業在本土市場的競爭力,為自主創新提供原始技術依據,實現技術跨越,并為中國汽車產業走出去提供現成的通道,迅速提升中國汽車及零部件在歐美日市場的比例,解決中國汽車產業自主創新所面臨的知識產權問題,實現在發達國家汽車市場你中有我零的突破,從根本上改變中國汽車產業的國際形象。吉利還可以借此獲得一個更大和更平衡的市場份額和業務結構,有效抵御未來汽車產業全球市場周期性波動的影響

              吉利自主品牌高端化。沃爾沃擁有完整的中高端車型及技術體系,這正式吉利低端形象所缺乏的,吉利可以通過沃爾沃來解決自己的品牌短板,以此獲得品牌溢價的豐厚利潤。

              目前吉利面臨的不可避免的難題

              兩國巨大的文化差異。在海外收購中,跨國文化向來很難兼容,更何況現在沃爾沃融合了美國和老家瑞典的雙重文化,80多年的沃爾沃有著一套適應本國的成熟企業文化和管理機制,合并之后,是吉利順從沃爾沃,還是讓沃爾沃就范中國文化?這都是在將來的管理中將會浮現出來的問題。

              工會力量。作為傳統的北歐福利國家,工會的力量是相當強大的。吉利將面臨沃爾沃強勢的工會組織,以及如何妥善解決好員工問題。沃爾沃員工薪資、福利至少高出中國同行業員工6-8倍。按當地法律規定,為保證瑞典工人就業,沃爾沃無論屬于哪個國家的企業,生產線都不能轉出瑞典;為沃爾沃工作的瑞典工人平均月薪必須在2萬瑞典克朗(瑞典克朗目前與人民幣基本等值)以上;公司每月要為每名員工支付2萬多瑞典克朗的福利金等。這就導致并購交易后的重組費用增加。不僅如此,歐盟一些企業的工會或員工代表機構有很大的發言權,而企業收購方必須善于與其溝通。

           

           

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